Pek çok yönetici
kontrol edemediği önyargılarından habersiz. Oysa bu önyargılar
stratejik karar alma süreçlerini derinden etkiliyor. İşte
yöneticileri başarıdan eden 5 ön yargı ve onlarla baş etmenin
formülleri...
Araştırma: Bahar Öztop
Turkishtime - Temmuz 2010
“Liderlikte sezgisel
olmak çok önemli, ama gerçekler pahasına değil” diyor Dell
Bilgisayar’ın kurucusu Micheal Dell ve devam ediyor: “Eğer
arkasında doğru veri yoksa zor zamanlarda alınan duygusal
kararlar, şirketi çok büyük tehlikelere sürükleyebilir.”
Dell’in sözünü ettiği sezgisel ve duygusal kararlar, aslında
bir yöneticinin çoğu zaman farkında olmadığı önyargılarıyla
oluşturduğu fikirlerin sonucunda alınıyor. Araştırmalara göre,
bu kontrolsüz ve bilinçaltı önyargılar stratejik karar verme
süreçlerini derinden etkiliyor. Stratejik karar verme süreçlerini
iyi yönetebilmek, önyargıların net bir şekilde anlaşılmasını
ve engellenmesini gerektiriyor.
İşte bu nedenle, bir
zamanların konjonktürüne ters düşen davranışsal ekonomi,
yeniden ana akım durumuna geliyor. Davranışsal ekonomi yaklaşımını
savunan bilim adamlarının deneyleri, ekonomik kararlarda
rasyonellikten ziyade duygusallığın ağır bastığını
gösteriyor. Nobel ekonomi ödüllü psikoloji profesörü Daniel
Kahneman’a göre, bir grubun önyargılardan kurtulma olasılığı,
bu konudaki tartışmalar yayıldığı ve önyargılar
duygusallıktan uzaklaştırıldığı ölçüde artıyor. Ama
önyargılara aşina olmak, önyargısız karar alınmasını
garantilemiyor.
Yönetim danışmanlığı
şirketi McKinsey’in “Davranışsal Strateji için Durum (The
Case for Behavioral Strategy)” araştırması da bu görüşten
yola çıkıyor. Yöneticilere önyargılarını ve bunları kırma
formülleri sunan araştırma, Sydney Üniversitesi İş Stratejisi
Bölümü profesörlerinden Dan Lovallo ve McKinsey Brüksel ofisi
direktörü Olivier Sibony imzasını taşıyor. Prof. Dan Lovallo,
konuyla ilgili olarak Turkishtime’a özel görüş verdi.
Önyargı mı dediniz?
O da ne?..
Araştırmada, çok az
sayıda kurum stratejisti ve yöneticisinin önemli kararlar alırken
davranışsal ekonomi tarafından açığa çıkarılmış
önyargılara dikkat ettiği vurgulanıyor. İşinin ehli finans ve
pazarlama yöneticileri karşısındaki kişilerin önyargılarını
tespit edip, bunun ortaya çıkardığı psikolojiden yararlanıyor.
Ancak doğru karar vermek isteyen liderler, öncelikle kendi
önyargılarını keşfetmek zorundalar. Bu nedenle, davranışsal
ekonomi konusunda bilinçli olsalar da, yöneticilerin pek çoğu zor
zamanlarda güçlerini nasıl kullanacakları konusunda zor anlar
yaşıyor. Stratejik planlar, sıklıkla rekabetçi olmaktan uzak bir
görünüm sergiliyor. Büyük yatırım projeleri planlanan bütçeyi
ve zamanı aşıyor. Ve işin kötüsü bu olumsuzluklar her zaman
tekrar ediyor. Bunu yaratan da kurumsallaşma... Çünkü kurum
kararlarında önyargılar, bulunulan ortamın, eğitimin, yönetici
seçiminin ve kurum kültürünün parametreleri olarak şekilleniyor.
 | |
| Prof. Dan Lovallo |
Süreç, analizden 6
kat daha önemli
Burada 'süreç' önemli
bir bileşen olarak devreye giriyor. Lovallo, araştırması için
son beş yıl içinde şirketler tarafından verilen stratejik
nitelikteki 1.048 kararı incelemiş. Ayrıca, yöneticilere uygulama
ve karar verme sürecine yönelik olarak 17 soru yöneltmiş.
Örneğin, “Yeni bir finansal metot mu geliştirdiniz, yoksa
duyarlılık analizleri yaptınız mı?” ya da “Temel
belirsizlikleri açıkça araştırıp tartıştınız mı, yoksa
tepe yöneticilerin görüşlerine aykırı durumları mı
tartıştınız?” gibi... Sonraki aşamada şirketin sektörü,
bulunduğu coğrafya ve büyüklüğü de göz önüne alınarak,
kararların sonuçlarında ne kadar sapma olduğunu görebilmek için
gerileme raporlarını kullanılmış. Sonuç bilinen gelenekleri
yıkabilecek kadar şaşırtıcı. Çünkü toplanan veriye göre
süreç, mevcut analizlerden 6 kat daha fazla önem taşıyor.
Örnekler arasında, güçlü süreçler sonucu alınan kararların
hiçbirinin kötü analizlerle desteklenmediği görülüyor.
Profesör Lovallo, önyargısız bir karar verme sürecinin kötü
analizleri de ortaya çıkardığını savunuyor. Oysa bunun tersi
ise doğru olmuyor. Yani, mükemmel analizler, karar verme sürecinde
adil olarak dinlenmediğinde, hiçbir işe yaramıyor. Profesör
Lovallo, bu araştırma sonucunda elde ettiği verilerle iş
dünyasındaki önyargıları 5 farklı kategoride sınıflandırmış.
İşte bu önyargılar ve Lovallo’nun bu önyargıları kırma
konusundaki önerileri.
5 ÖNYARGI
1. Geçmiş deneyimlerin
etkisiyle ‘kalıp tanıma’ önyargısı
2. Girişim heyecanıyla
gelen ‘eylem’ önyargısı
3. Fazla durağanlık
getiren ‘tutarlılık’ önyargısı
4. Çalışanların
bireysel isteklerine göre karar verdiği ‘çıkar’ önyargısı
5. Baskın görüşlere
uyan ‘sosyal’ önyargı
5 ÇÖZÜM ÖNERİSİ
1. Bakış açını
değiştirerek, olasılıklara hazır ol, geçmiş kalıpları kır!
2. Belirsizlikleri teşhis
edip öyle harekete geç!
3. Geleneklerin esiri
olmaktan vazgeç, harekete üşenme!
4. Her bir çalışanın
kişisel çıkar noktalarını net çiz!
5. Muhalefet yarat ki,
yeni fikirler doğsun!
McKinsey’in
araştırmasında saptanan, iş dünyasında görülme sıklığı en
yüksek olan 5 önyargı ve bunlara yönelik geliştirilen çözüm
önerileri şunlar:
1. ÖNYARGI
Genel kalıp tanıma
(pattern-recognition) önyargıları, yöneticilerin sahip olduğu
tecrübeler doğrultusunda hareket etmesi anlamına geliyor. Yani
yöneticinin tecrübesi, gerçekleri görmesinin önündeki perde
olabiliyor. Bir projeye dair bir hipotez şekillendiğinde, onu
çürütecek kanıtı görmezden gelme bu tür önyargılardan en çok
karşılaşılanı. Burada özellikle tehlikeye atılanlar, üst
düzey yöneticiler. Çünkü onların uzun yıllara dayanan
deneyimleri, benzerliklere bağlanma olasılıklarını ve yanılgıya
düşme paylarını artırıyor. Üst kademe yöneticileri bir kararı
savunurken ikna güçlerini zorlayıcı bir hikaye anlatmak için
kullanıyorsa, orada kalıp tanıma önyargısı işbaşında
demektir.
ÖNERİ: Bakış açını
değiştir, her olasılığa hazır ol!
Bir yöneticinin
yapılabileceği en iyi şey, hem kendisini hem de çalışanları,
olguları farklı bir bakış açısıyla görme konusunda
yönlendirmek. Bunun pratiği de basit saha ve müşteri
ziyaretleriyle başlıyor. Çalışanları alternatif açıklamalar
yapmaya yönlendirmeyi sağlayan rol değişikliği de önemli bir
çözüm yöntemi. Bu aynı zamanda rekabetçi savaş oyunlarını
işe yarar bir şekilde kullanma imkanı veriyor. Rol değiştirme,
olaya dışarıdan bakarak düşünmeye de yardımcı oluyor.
Araştırmada bir diğer
faydalı metotun da bakış açısı değiştirme olduğu
savunuluyor. Bu konuda ilginç bir örnek de veriliyor. 2004'te
Irak'ta ABD ordusunun etkinliğini artırabilmek için Albay Kalev
Sepp’in bireysel inisiyatifini kullanıp 36 saat içinde 53 ayrı
isyan bastırma çelişkisi yaratıp, bunun stratejilerini ve
doğabilecek sonuçları belirlemesi hikayeleştiriliyor. Bu çaba,
sonradan gelen politika değişiklerinde orduya yol gösterdi.
Yöneticiler, içinde bulunulan durumun doğurabileceği en az 6
farklı olası sonucu önceden hesaplamalı. Bu sonuçlar
doğrultusunda stratejileri de hazır olmalı.
2. ÖNYARGI
Türkiye’de olduğu
gibi dünyada da pek çok yönetici, kurumda bir şeyleri değiştirmek
için girişimci ruhunu kullanıyor. Yani eylemin her şeyi
çözebileceğini sanıyor. Ancak, gelecek konusunda aşırı
iyimserlik, yanlış eylem kararları alınmasını sağlayabiliyor.
Bazen de, yöneticiler ve çalışanlar acil eyleme geçme konusunda
yoğun baskı altında oluyor. Bu noktada, ortada çekici bir plan
varsa, belirsizlikleri göz ardı ederek, aşırı güvenle işe
koyulmak tehlikeli oluyor. Ancak pek çok kurum kültüründe
belirsizlik bastırılıyor, onu göz ardı eden davranış da
ödüllendiriliyor. Örneğin, bir plana müthiş güven duyduğunu
açıklayan bir yönetici, onun risklerini açıklayan yöneticiden
her zaman daha fazla onaylanıyor. Eğer yöneticide aşırı güven
ve iyimserlik varsa, eylem odaklı önyargılar iş başında
demektir.
ÖNERİ: Eylem her
zaman çözüm değildir, önce belirsizliği teşhis et!
Bu önyargıyı
kırabilmek için öncelikle belirsizliklerin net bir şekilde açığa
çıkarılması gerekiyor. Bunun için de, yöneticilerin eyleme
geçmeden önce, kendilerine pazar potansiyeli konusunda ne kadar iyi
araştırma yaptığını sorması gerekiyor.Aynı zamanda senaryo
planlama, karar ağaçları ile potansiyel sonuçların belirlenmesi
gerekiyor. Yani, ekipteki kişileri şeytanın avukatlığına
soyundurarak, bir kağıda içlerini dökmeleri için onları
cesaretlendirmek çok işe yarıyor. Esas karar verme anında, hangi
ölçümlemelerin görüntüleneceği hakkında tartışmak ve
gerekli düzeltmeleri yapmak da çok önemli.
3. ÖNYARGI
Tutarlılık önyargıları,
eylem odaklı önyargıların zıddıdır. Yani yöneticiler, girişim
heyecanından uzaktır. Durağanlığın esas olduğu bu tip
önyargılarda, yöneticiler içinde bulunulan statükodan vazgeçmeyi
hayal bile edemez. Örneğin, bu tip önyargıda ilk fikrin güçlü
etkisinden arınmak yöneticiye zor gelir. Tutarlılık önyargıları
aynı zamanda isteksizlik de içerir. Çökük maliyet yanılgısı,
şirketlerin iyiliği için bir an önce çıkmaları gereken işlerde
kalmasına neden de olabilir. Araştırma, 15 yıl boyunca pek çok
farklı sektörde faaliyet gösteren şirketlerin, mevcut sermaye
bütçesi ile bir önceki yılın bütçesinin neredeyse aynı
olduğunu gösteriyor. Yani, yönetici yeni yatırım kararları
almak konusunda oldukça çekingen davranıyor. Benzer atalet, reklam
bütçeleri ve Ar-Ge yatırımları için de geçerli oluyor.
Dolayısıyla kurum, hem kendini hem çalışanlarını
yenileyemiyor, yerinde sayıyor.
ÖNERİ: Geleneklerin
esiri olma, tutarlılık her zaman iyi bir şey değildir!
Yöneticilerin
geleneklerin esiri olmamalarına yardımcı olacak şey, iş yaparak
elde edemeyecekleri esnek hedefler belirlemektir. Şirketin
tutarlılık önyargılarını keşfedebilmek için, yöneticilerin
zaman içinde verdiği kararları karşılaştırması gerekir.
Örneğin, araştırmada her yıl her birimdeki yeni yatırım
tutarlarının oranlarının eşleştirilmesi gerektiği
vurgulanıyor. Eğer bu oran tutarlıysa, ama birimlerin büyüme
fırsatları farklıysa bu kaygı yaratması gereken bir durum. Sıfır
esaslı bütçeleme, umut verici görünse de, verilere göre bu
yaklaşım ancak müthiş sıkıntılı dönemlerde kullanılıyor.
Yöneticilerin bütçelerini revize ederek, yatırımlara yeniden
öncelik vermesine bu yöntem yardımcı olabiliyor.
4. ÖNYARGI
Yanlış konumlandırılmış
teşvikler, önyargıların ana kaynaklarından biridir. Her bir
çalışanın itibarı, kariyer seçenekleri, bireysel tercihleri,
kurum için alınacak kararların yönünü belirlemede etkilidir.
Dolayısıyla her çalışanın bireysel menfaati, karar alırken
kurum menfaatinin önüne geçebilir. Bu durum bazen organizasyon
içindeki her birimin kendi çıkarlarını gözettiği, “silo
düşünme” biçimine dönüşebilir. Daha da ötesi, üst düzey
yöneticiler, fonksiyonel uzmanlıkları ve farklı rolleri nedeniyle
şirketin hedeflerini genel hedeften çok farklı görebilir.
ÖNERİ: Herkes kendi
çıkarını gözetir. Gerçekçi bir ‘çıkarlar’ tanımı yap!
Burada önemli olan,
yeteri miktarda geniş ve gerçekçi “çıkarlar” tanımı
yapmaktır. Tepe yöneticinin, çalışanların kariyer planlarını
ve itibarlarını net şekilde çizmesi gerekir. Güçlü karar verme
süreçlerinde, aykırı çıkarlar da açık ve net bir şekilde
gözetilmelidir.
5. ÖNYARGI
Sosyal önyargılar kimi
zaman kurum politikasıyla açıklanır. Ama aslında çok derin
köklere sahip insani eğilimlerdir. Grubun ya da liderin baskın
görüşleri genellikle uygun kabul edilir. Pek çok organizasyon,
güçlü kurum kültürü ve teşviklerle bu eğilimlerin üstünü
örter. Patron odaklı yaklaşımlar, profesyonellerin karar vermek
süreçlerine yoğun bir şekilde etki eder. Sosyal baskının
yarattığı baskı, doğru kararın önüne geçer. Bir kurumda
yeterince muhalif ses duyulmuyorsa, bu durumun sosyal önyargıya
dair güçlü bir uyarı sinyali olarak algılanması gerekiyor.
ÖNERİ: Muhalefetin
olmaması iyi bir şey değildir. Kişisel olmayan tartışmalar
yarat!
Yöneticilerin,
çalışanlarının muhalif fikirler geliştirmesini destekleyecek
esneklikleri sağlaması gerekir. Yönetici takımları arasında bu
ortamı yaratabilmek için tartışma tekniklerinden
faydalanılmalıdır. Elbette bu teknikler mükemmel tartışmalar
yaratmak için tek başına yeterli olmaz. Orijinal tartışma
yaratabilmek için, karar vericilerin kişiliklerinin ve geçmiş
deneyimlerinin çeşitliliği gerekiyor. Ayrıca güven ortamı ve
kişisellikten uzak bir kültür yaratılması da şart. Burada en
tepe yöneticilerin kendilerini bir orkestra şefi gibi görmesi
gerekiyor.
PATRON GÖRÜŞÜ HALA
ÇOK EGEMEN
DR. CÜNEYT EVİRGEN
McKinsey’in raporunu
yorumlaması için Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri
Enstitüsü Başkanı Dr. Cüneyt Evirgen’e başvurduk. Evirgen,
raporu yorumlamanın ötesinde, önyargıları kendi bakış açısıyla
bir kere daha sıraladı. Türkiye’deki iş dünyasının
gerçekleri doğrultusunda ufuk açıcı yorumlar yaptı:
"Araştırma 5 önyargı
başlığı atında toplanmış. Ben bir numaraya sosyal önyargıyı
koyarım. Bundan kastım, patron görüşünün halen çok egemen
olduğu bir kültür altında çalışılıyor olması.
Yöneticilerde, verilecek kararı patronların onaylayacağı şekilde
vermeye dair bir eğilim var. Bunun arkasında yeterince
kurumsallaşmama yatıyor. Yöneticilerle sohbetlerimizde, “Fikir
güzel, ama patron bu duruma böyle bakmaz, bunu onaylamaz” yanıtı
veriliyor. Dolayısıyla yaratıcı öneri de getirecek olsalar,
patron önyargısı her zaman iş başında oluyor.
İkinci olarak patern
teşhis önyargısı geliyor. Bu biraz özgüvenden de kaynaklanıyor.
“Biz bunu yaşadık, ona göre hareket ederiz” önyargıları da
diyebiliriz bunlara. Bunu da son krizde gördük. İlk ekonomik kriz
konuşulmaya başlandığında birçok yönetici sohbetlerde ‘Biz
bu krizi gördük, alışkınız’ diyordu. Halbuki son kriz
Türkiye’nin daha önce yaşadığı krizlerden çok farklıydı.
2001 krizinde ihracatla konuya çözüm bulunuyordu. Firmalar
darboğazdan kendilerini bu şekilde çıkarabilmişlerdi. Ama son
kriz küresel olduğu için, o zaman çalışmış olan çözüm, bu
krizin çözümü olma konusunda yetersiz kaldı.
Eylem odaklı önyargılar
da Türkiye’de çok sık görülüyor. Bu, Türk yöneticilerin
girişimci ruhlu olmalarından kaynaklanıyor. Bir an önce harekete
geçme isteği, kervan yolda düzülür anlayışı hakim. Özellikle
göreve yeni gelen genç yöneticiler kısa zamanda başarı hikayesi
yazmak istiyor. Bu nedenle önyargılarına yenik düşebiliyorlar.
Örneğin perakende sektöründe bu eylem odaklı önyargıları
gördük. 2005-2006 döneminde alışveriş merkezlerinin açılmasıyla
mağaza sayısı da hızla artmıştı. Stratejik düşünce mantığı
ile değil, rüzgarın yönüne doğru açılan bu mağazaların
birçoğu başarısızlığa uğradı. Stratejik düşünce olmazsa
varılan yer, hayalini kurduğunuz yer olmayabilir…"
http://www.dijimecmua.com/index.php?c=sw&v=189&s=1246&p=113
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder